Kornelia Thiemann

Kornelia Thiemann

Phone: +49 2734 2847-0

Welke Akademie – Zielführend.

"Wer schwimmen kann, braucht die Flut nicht zu fürchten."

Business Development

Ein Interview mit Ingmar Brunken.

Immer mehr Firmen betreiben heute systematisch Business Development. Warum?

Zunächst einmal muss man sich die Frage stellen, was Business Development eigentlich bedeutet - nämlich ein neues Geschäft aufzubauen oder ein bestehendes zu erweitern.

Darin liegt auch schon die Antwort: Veränderung ist die Haupteigenschaft unserer Zukunft. Das ist einer der Hauptgründe, warum Business Development immer mehr in den Vordergrund rückt.
Die ständigen Umbrüche in den heutigen Märkten und die Weiterentwicklung von Technologien machen ein statisches Festhalten an alten Strategien fast unmöglich.
Es gibt einige prominente Beispiele, die beweisen: der Lauf der Zeit macht auch vor den ganz Großen nicht Halt. Riesenkonzerne, die sich über Jahrzehnte hinweg keine Gedanken gemacht, die – im Gegenteil – sogar versucht haben, mit ihrer Marktmacht alte Strukturen aufrecht zu erhalten, ringen heute mit dem Niedergang (Nokia, RWE).  
Dasselbe passiert im Moment auch mit VW. Man versucht mit aller Macht an alten Technologien festzuhalten, anstatt sich dem neuen Trend anzupassen – bis hin zum Betrug.
Andere hingegen haben sich von kleinen Start-ups zu ungeahnter Größe entwickelt – denken wir z.B. an Facebook, airBnB oder My Müsli, die heute mit selbstgemachten Müslirezepten in fast jedem Supermarkt stehen.
Steve Jobs, der als Business-Development-Manager lange Zeit an der Spitze des Unternehmens stand ist das Paradebeispiel. Er machte Apple zu dem, was das Unternehmen heute ist.
Dass gerade jetzt und heute die Thematik „Business Development“ so aktuell ist, ist also kein Zufall. Interessant ist dabei die Methodik. Die zahlreichen neuen, kleinen Start-ups der letzten Jahre ergaben in Gänze eine Fallzahl, die es erst ermöglicht hat, Strategien bei Erfolg und Misserfolg genauestens zu analysieren. Daraus konnte erst die handfeste Methodik entwickelt werden, wie man neue Geschäftsmodelle effizient gestaltet: Das Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur (auch Harvard Model genannt).
Das Modell vereint Kreativität und Systematik in einer Methode. Was zunächst widersprüchlich scheint, funktioniert in der Realität vortrefflich. Wertprozesse werden systematisiert und anschließend gezielt kreativ variiert.

 

Welche Voraussetzungen müssen für ein erfolgreiches Business Development gegeben sein?


Der erste Grundsatz muss immer lauten: Alles ist möglich. Jedes Geschäftsfeld, jede einzelne Abteilung wird in Frage gestellt, denn jedes Element der Wertschöpfungskette kann Quelle eines neuen Geschäfts sein.
Außerdem ist das absolute Commitment des Managements nötig. Waschen, aber nicht nass werden, funktioniert eben nicht. Große Veränderungen benötigen die absolute Bereitschaft der Führungsebene, Unmögliches in Erwägung zu ziehen– insbesondere auch die eigene „Kannibalisierung“ dadurch, dass das neue Geschäft alte Umsätze zunächst zerstört und damit vorübergehend sogar kontraproduktiv sein kann. Erst so wird langfristig überleben und neues Wachstum möglich. Die Kooperation mit den Wettbewerbern oder das kostenlose Anbieten bestimmter Waren ist Teil der Modellierung.
Es benötigt also die geistige Kreativität, Unvorstellbares vorstellbar zu machen, um sich aus bestehenden Strukturen herauszuheben. Und: das Management muss zu 100% davon überzeugt sein, das Richtige zu tun, denn große Dynamik bedeutet meist auch große Veränderungen auf den operativen Ebenen. Oft muss mittelfristig ein Großteil der Belegschaft ausgetauscht oder auf neue Aufgaben vorbereitet werden. Dabei müssen nicht selten massive Widerstände überwunden werden. Das erfordert Mut und Kraft.

 

Ist Business Development nur für große Konzerne interessant oder inwiefern können auch kleinere, mittelständische Unternehmen davon profitieren?


Im Gegenteil. Ich behaupte, dass es für KMUs leichter ist, erfolgreiches Business Development zu betreiben, denn die oben genannten Voraussetzungen machen es großen Unternehmen deutlich schwerer zu agieren als KMUs. Große Konzerne leben meist von ihrer passiven Macht. Sie beeinflussen Regularien und Wettbewerbsbedingungen und schaffen es häufig, Trends für eine gewisse Zeit aufzuhalten – um den Preis eines später völlig veralteten Angebots. Der Mittelstand hingegen agiert immer aus einer aktiven, innovativen Geschäftspolitik heraus. Daher ist es nicht verwunderlich, dass auch das Thema Business Development seinen Ursprung in der Start-up-Szene hatte und heute von Großunternehmen imitiert wird.
Und noch einen Vorteil hat ein Inhabergeführtes Unternehmen gegenüber einem Management- Team. Ein Inhaber sieht auch die langfristigen Perspektiven und steht dafür ein. Er denkt vielleicht an seine Kinder und Enkelkinder, die sein Erbe irgendwann einmal antreten werden. Er ist bereit, kurzfristigen Gewinn langfristigem Erfolg unterzuordnen.
Ein Manager hingegen steht meist unter dem Druck, in einem relativ kleinen Zeitfenster die richtigen Zahlen abliefern zu müssen. Für ihn ist die Durchsetzung solcher langfristigen Pläne deshalb um ein vielfaches schwieriger.

 

Worin sehen Sie die größten Schwierigkeiten bei der Durchführung von Business Development Projekten?


Business Development bedeutet mit der Zeit zu gehen und aus Bedrohungen Chancen zu machen. Es bedeutet, sich vollkommen von sämtlichen bisher üblichen Konventionen zu lösen und neue Pfade zu betreten. Es erfordert Mut zur Veränderung, die Bereitschaft sich vollkommen der neuen Aufgabe zu unterwerfen und langfristige Erfolge kurzfristigen überzuordnen.
Man kann jede Veränderung als Gefahr sehen, aber die Gefahr nicht als Chance zu begreifen, ist  auch keine Lösung. Jeder hat die Wahl, wenn die Flut kommt, entweder wegzulaufen und zu hoffen, sie möge den Berggipfel nicht erreichen, oder Schwimmen zu lernen.

Ingmar Brunken

Diplom-Kaufmann Ingmar Brunken ist einer der führenden Strategieberater Deutschlands. Er ist Bestseller-Autor, Trainer und Geschäftsführer eines eigenen Beratungsunternehmens. Zuvor war er zwei Jahre lang als Director bei Simon, Kucher & Partners sowie 10 Jahre lang bei Roland Berger Strategy Consultants tätig, wo er nach vielen erfolgreichen Projekten Leiter des Kompetenzteams Pricing  in den Führungskreis aufgenommen wurde. Als Berater hat Herr Brunken Projekte zur Entwicklung, zur strategischen Neuausrichtung oder Optimierung von Geschäftsfeldern renommierter Unternehmen durchgeführt und geleitet.
Sie wollen mehr von Herrn Brunken erfahren? Klicken Sie hier.

Beitrag teilen

Beitrag liken

Keine Kommentare
Kommentar hinzufügen

* - Pflichtfeld

*
*

RSS Feed

Jetzt abonnieren

Archiv