Kornelia Thiemann

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Welke Akademie – Zielführend.

Reines Gewissen vs. Profit - Muss man sich wirklich entscheiden?

moralische Werte im Unternehmen

Die Bedeutung von Ethik und moralischem Handeln nimmt in vielen Unternehmen zu. Vermehrt werden Codes zu Verhalten und Moral aufgestellt und Mitarbeiter in E-Mails zu mehr Ethik beim Arbeiten aufgefordert. Doch wie sieht es mit der Umsetzung aus? Schaffen es wirklich alle Unternehmen Ziele wie Profit und Kostensenkung dem moralischen Handeln unterzuordnen? Bernhard Bachmann, zertifizierter Unternehmensberater, erklärt im Interview, wie ethisch die Unternehmen wirklich handeln und woran das Umsetzen der ethischen Codes meistens scheitert.

Interview mit Bernhard Bachmann

Herr Bachmann, Sie gehen in Ihren Forschungen der Frage nach, wie man ethisches Verhalten in Organisationen (neudeutsch: Compliance) verankern kann. Die aktuelle Lage sieht eher düster aus: Viele Unternehmen halten Ethik und Moral zwar in der Theorie hoch, doch die Praxis sieht oft anders aus. Woran liegt das und wie könnte man es ändern?

Zunächst einmal: Compliance bedeutet ja nur, dass Regeln und rechtliche Vorschriften ordnungsgemäß eingehalten werden. „Compliantes“ Verhalten alleine besagt noch nicht aus, dass ethisch vorgegangen wird. Das große Missverständnis ist, dass die meisten Unternehmen und Organisationen rein regel- und prozessbasiert vorgehen, um CSR oder wirtschaftsethische Prinzipien zu implementieren. Man greift also zunächst auf der Ebene der Corporate Governance ein, veröffentlicht jede Menge „Codes of…“ oder versucht eine ethischere Kultur durch die Installation einer Whistleblowing Hotline zu schaffen.

Natürlich ist die Schaffung einer ethischen Infrastruktur sinnvoll, doch Prozesse, Ethikschulungen und eine entsprechende Kommunikation ändern im Unternehmen regelmäßig nichts, wie man heute weiß. Manchen Unternehmen dient CSR eher als eine Art PR oder konkretes Greenwashing, d.h. der Blick geht nur nach außen, nicht aber nach innen. Echtes Change Management sieht natürlich anders aus. Selbst in den Unternehmen, wo eigenständige CSR oder etwa Corporate Citizenship Reports veröffentlicht werden, ändert sich an der eigentlichen Corporate Governance nicht wirklich etwas, sondern es werden parallele Handlungsstränge geschaffen.

Der größte Hebel, um die Werte von CSR oder Wirtschaftsethik Realität werden zu lassen, liegt in der konkreten Führung, in der Schaffung einer entsprechend ethisch eingestellten Führungskultur, und damit müssen wir Zielvorgaben, Performancemanagement, Kennzahlen und variable Vergütung ins Auge fassen. Genau an diesen Prozessen ändert sich jedoch auch in denjenigen Unternehmen, die sich seit Jahren mit CSR und Ethik befassen, im Grunde genommen nichts.

Jeder Mitarbeiter, der sich unethisch verhält, müsste doch eigentlich wissen, dass er sich und vor allem dem Unternehmen schadet. Im Falle von VW fragt man sich als Laie doch automatisch: „Haben die wirklich geglaubt, das falle niemandem auf?“ Woher stammt diese – milde ausgedrückt – Ignoranz?

Bei Volkswagen liegt im Grunde genommen eine ganz typische Dynamik für derartige Verstöße gegen Ethik und Compliance vor. In vielen derartigen Fällen fällt den Mitarbeitern schon gar nicht mehr auf, dass sie sich unethisch verhalten, sondern sie werden von unrealistischen Zielvorgaben, einem unangemessen hohen Druck der Zielerreichung, von Kostenvorgaben und von den Interventionen des Vorstands so in die Ecke getrieben, dass entsprechend unethische Abkürzungen in der Zielerreichung zur Regel werden. Hierbei lassen sich regelmäßig die folgenden Verhaltensweisen hoher Führungskräfte beobachten: Die kritischsten Punkte der Zielvorgaben werden stets nur mündlich weitergegeben und sind in E-Mails oder Anweisungen nicht enthalten. Die Vorgaben des Kostenmanagements werden als unumstößlich behandelt, denn sie gefährden nun einmal den Bonus der Führungskräfte am oberen Ende der Nahrungskette. Hierbei möchten die Führungskräfte grundsätzlich nicht hören, was nicht geht, sondern sie äußern sich häufig in der Form „Mir egal, wie Sie das machen, Hauptsache Sie erreichen das Ziel.“ Den Überbringern schlechter oder unpassender Botschaften wird hierbei das Leben grundsätzlich schwer gemacht. Das schafft ein Klima der Angst und des Duckmäusertums.

Wenn man diesen Druck lange genug aufrechterhält, entsteht eine Art Herdentrieb, in dem selbst sehr moralisch eingestellte Manager feststellen, dass sie entweder mitmachen - oder eigentlich kündigen müssten. Hier siegt dann meistens doch der Selbsterhaltungstrieb. An dieser Stelle wird auch deutlich, wie ernst es den Unternehmen mit Ethik und Compliance wirklich ist: Der Druck ist meistens zu groß, um sich erfolgreich dagegen wehren zu können, und die wenigsten hochrangigen Führungskräfte sind es geworden, weil ihnen das Rebellentum besonders liegt.

Der Druck zur Zielerreichung und zum Erfolg spült alle ethischen Vorgaben und moralischen Bedenken in einer derartigen Kultur regelmäßig beiseite. Ohne eine entsprechende Rückendeckung durch Vorstände und Geschäftsführungen ist das überhaupt nicht denkbar. Im Gegenteil, von dort kommt ja der gnadenlose Druck, der dann durch die Hierarchieebenen stets nach unten weitergereicht wird, obwohl 80 Prozent der Beteiligten, wie meine Forschungen ergeben haben, genau wissen, dass es so nicht funktionieren kann. Aber da ist sich jeder selbst der Nächste. Vorbildfunktionen und ernst gemeinte CSR bedürfen der Schaffung eines Unternehmensklimas, in dem ethisch eingestellte und moralisch denkende Führungskräfte auch als solche handeln können.

Was sind Ihre Erkenntnisse? Handeln Mitarbeiter aus egoistischen Motiven heraus gegen die Compliance-Regeln ihres Unternehmens oder ist ein solches Verhalten dem Druck im Unternehmen geschuldet?

Mit den soeben getroffenen Feststellungen ist auch diese Frage schnell beantwortet: In den meisten Unternehmen, in denen unethisch oder gar kriminell gehandelt wird, geschieht das nicht nur durch die Verfehlung irgendwelcher mittleren Manager, sondern durch die Duldung des Topmanagements. Hier wird durch entsprechendes Vorleben, negative Vorbildfunktionen und die Aufrechterhaltung von überzogenem Erfolgsdruck ein Klima geschaffen, das rein dem Erreichen von Kosten, Vorgaben und Kennzahlen dient. CSR und Wirtschaftsethik-Interventionen können dieses Klima in der Regel nicht durchbrechen, da helfen auch noch so viele Ethiktrainings nicht. Derartige Trainings sind natürlich nicht grundsätzlich nutzlos, weit gefehlt; Jedoch nutzt es nur, an der ethischen Kognitionsfähigkeit von Führungskräften zu arbeiten, wenn die Unternehmens- und Führungskultur als solche ethisches Verhalten und eine offene Diskussionskultur überhaupt zulassen. CSR-Prozesse, Dokumente und Reports können nichts daran ändern, dass genau das eben nicht der Fall ist.

Um dem begegnen zu können, muss Corporate Governance – vor allem, wenn CSR-basiert – zur „Operativen“ Governance werden, die in alle Führungsebenen hinein die Einhaltung von Compliance, vor allen Dingen aber von Werten und ethischen Prinzipien nachhält und durchsetzt. Und das funktioniert eben nicht mit irgendwelchen Codices und Regeln, sondern rein und alleine durch konkretes Führungshandeln.

Welche Auswirkungen sehen Sie für die Marke, wenn ein Unternehmen nach vorne hin Compliance hoch hält aber entgegengesetzt handelt?

Reputationsverlust und Glaubwürdigkeitsverlust sind die vordringlichsten und sichtbarsten Folgen. Wer von Frauenförderung spricht und immer nur Männer befördert, wer von Diversity spricht und alle Bewerbungen mit türkischen Vornamen aussortiert, wer ein Leitbild entwickelt, das von Werten nur so strotzt und den erfolgreichen Vertriebler hält, obwohl er dreimal am Tag gegen diese Regeln verstößt, der schafft alles andere als ein funktionierendes Führungsklima. Wenn man genau hinsieht, sieht man diese Gegensätze in den unterschiedlichen Policies der Unternehmen überall. Also: Nur auf das echte Führungsverhalten kommt es an, und hier sind die Rahmenbedingungen, an die herangegangen werden muss.

Eines muss hierbei ganz klar sein: CSR und Wirtschaftsethik sind mehr als ein Trend oder eine Mode. Auf der ganzen Welt wenden sich zunehmend Finanzanalysten bei der Beurteilung der Performance und Profitabilität von Unternehmen den so genannten ESG-Kriterien zu. Analysten dieser Kriterien – Environment, Social (Responsibility) und Governance – beurteilen Unternehmen danach, ob sie ihre Gewinne auf Kosten eines oder mehrerer dieser Kriterien erwirtschaften. Verschiedene ESG-Kennzahlen analysieren, ob eine Firma schwach geführt wird, kurzfristig orientierte Gewinne verfolgt, dabei hohe Risiken eingeht oder die Umwelt schädigt, was mit späteren Kosten verbunden sein wird, oder ob Gefährdungen der Reputation oder ein Verlust an Vertrauen auf Kundenseite existieren wie jüngst bei Volkswagen.

Unternehmen, die den ESG-Kriterien folgen und nachhaltige Gewinne erwirtschaften, sind vielleicht weniger spannend oder sexy, aber, wie selbst die Finanzindustrie zugibt, in der Regel ein stetig sprudelnder Quell der Profitabilität. Risikoabschläge sind hier wesentlich seltener, und Überraschungen, die Auswirkungen auf Märkte oder den Markenwert haben könnten, eher ungewöhnlich. Derart nachhaltig erwirtschaftete Gewinne sind in der Regel planbarer und stabiler. Aktionäre der VW AG dürften bei einem zwischenzeitlichen Minus von über 40 Prozent der Aktie nachvollziehen können, was hiermit gemeint ist.

Diese Geisteshaltung spielt vielen deutschen familiengeführten und mittelständischen Betrieben in die Hände, und sie erlaubt es auch, langfristig in die Zukunft der Unternehmung zu investieren. Denn wie gesagt, ethisches Verhalten im Markt ist zuweilen mit Investitionen verbunden. Wer nicht von Kinderarbeit oder von später ausgasenden giftigen Zuschlagstoffen billigster Art in den Produkten profitieren möchte, der muss auch sein gesamtes Chain Management nach ethischen Kriterien neu ausrichten. Kurzfristiges Profitdenken, beispielsweise die Steigerung von Gewinnen auf Basis von Lohnsenkungen der Mitarbeiter, Minilöhnen oder einem Auspressen von Zulieferern, stehen dieser Haltung diametral entgegen.

Lässt sich ethisches Verhalten im Rahmen des Employer und des Internal Branding verankern?

Auch hier lassen die neuesten Studien nichts Gutes vermuten. Während bei den meisten Unternehmen Employer Branding einen immer höheren Stellenwert einnimmt, greifen die meisten CSR Prozesse weder in das Recruiting noch in die Selektionsprozesse ein. Zunächst einmal hat die Forschung festgestellt, dass nach wie vor die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte nicht aufgrund ihrer moralischen oder ethischen Einstellungen eingestellt werden, sondern rein nach erfolgsbasierten Kriterien selektiert werden. Hierbei wird automatisch auch ganz klar ein Klonen betrieben, d.h. diejenigen Bewerber werden klar bevorzugt, die bereits Stallgeruch und DNA des zukünftigen Arbeitgebers angenommen haben. Die bestehende Unternehmenskultur wird also ständig personell verstärkt, egal welche CSR Prozesse im Hintergrund laufen. Es gibt spezielle wertschätzende Frageinstrumente, die man bei Bewerbungsprozessen heranziehen kann, um das Wertekorsett eines Bewerbers abklopfen zu können, aber so gut wie keine Unternehmen greifen in den Interviews tatsächlich auf diesen Fragenkomplex zu. Die neuesten Studien werfen diesbezüglich auch ein ganz finsteres Licht auf die mittlerweile zum Standard gewordenen online Bewerbungs- und Ausleseprozesse. Mal abgesehen davon, dass ganz viele Bemühungen eines Employer Brandings durch die vielen unterirdisch schlechten online Bewerbungsprozesse mehr als nur zunichte gemacht werden, lässt sich hierbei feststellen, dass diese Art der Vorauswahl regelmäßig moralische und wertebasierte Mitarbeiter systemisch benachteiligt. Ich kenne mittlerweile Jobsuchende, die sich schlichtweg weigern, sich dieser Art einer digitalen Vorauswahl zu unterziehen, egal um welchen Traum-Arbeitgeber es sich handelt. So können Unternehmen den „War for Talent“ ganz bestimmt nicht gewinnen. Was hier passiert, ist, dass bei der automatisierten Vorauswahl wertebasierte Verhaltensweisen und Erfahrungen weder gesucht noch erkannt werden können, und dass eine rein kompetenzbasierte Auswahl viele persönliche Charaktereigenschaften der Bewerber ignoriert.

Herr Bachmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dr. Bernhard Bachmann ist zertifizierter Unternehmensberater, Trainer und Coach sowie Inhaber der Bachmann Analytics, Governance & Training GmbH. Zudem ist er als Lehrbeauftragter und Dozent an diversen Hochschulen tätig. 

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