Kornelia Thiemann

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Welke Akademie – Zielführend.

Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien

Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien

In der Flut der derzeitigen Publikationen ist es für eine junge Führungskraft fast unmöglich, diejenigen Führungsprinzipien zu finden, die für sie den größtmöglichen Nutzen bringen, bzw. die schlimmsten Fettnäpfchen zu vermeiden helfen. Zu zahlreich sind die Autoren, die die „Weltregel der Führung“ glauben gefunden zu haben oder durch eine persönliche, erfolgreiche Karriere die Gewissheit erlangt haben, dass ihre Prioritäten und ihr Vorgehen allgemeingültige Regeln sind.

Dabei sind die meisten dieser Ratschläge sehr subjektiv geprägt und die Auswahl oft willkürlich. Der eigene Erfolg garantiert kaum eine Reproduktion in einem anderen Kontext. Erfolg wird bekanntlich nicht nur durch das eigene Führungsverhalten bestimmt, sondern durch das Zusammenspiel dieses Verhaltens mit dem spezifischen Umfeld.

Auch Untersuchungen der Erfolgsfaktoren (z.B. die Studien von Jim Collins) stehen wissenschaftlich auf wackligen Füßen: statistisch zu kleine Stichproben, willkürliche Bewertungskriterien. Diese Erkenntnisse taugen eher für ein Aha-Erlebnis denn als Vorlage für eine Anwendung im eigenen Unternehmen.

Auch die nachfolgenden Überlegungen sind von dieser Subjektivität nicht verschont. Sie entstammen 30-jährigen persönlichen Erfahrungen, aber auch hunderten von Workshops, Interviews und Gesprächen im Bereich der Führungsentwicklung in deutschen Unternehmen. Es sind deshalb weniger Ratschläge für das persönliche Verhalten als vielmehr Empfehlungen für die Gestaltung der Führungskultur im Unternehmen – nicht zuletzt als wichtiger Beitrag auf dem Weg zum Employer of Choice.

1. Prinzip: Berechenbarkeit als wichtigste Führungseigenschaft

Im Rahmen der Ausbildung des Management Development steht die Frage im Raum, wohin Führungskräfte überhaupt entwickelt werden sollen oder konkret, wie denn eine ideale Führungskraft sein sollte. Schaut man auf die heute erfolgreichen Führungskräfte in der Wirtschaft, sieht man sich jedoch äußerst unterschiedlichen Charakteren gegenüber: von impulsiven, lauten Selbstdarstellern bis zur vorsichtigen aber ausdauernden Persönlichkeit ist alles zu beobachten. Das führt rasch zu dem Schluss, dass alle, die Erfolg haben, auch „Folger“ haben, bzw. als Führungsperson anerkannt sind, unabhängig von Charakter und Wesensart. Und der Erfolg ist möglicherweise eher auf Glück (zur richtigen Zeit am richtigen Ort) und vermiedene, grobe Fehler zurück zu führen, als auf idealkonformes Verhalten und besondere Leistung.

Führung kann nie gerecht sein – aber sie muss nachvollziehbar sein.

Wichtig ist aber, für das Umfeld, insbesondere für die Mitarbeiter, berechenbar zu sein und das lässt sich auf Dauer nur durchhalten, wenn man sich selbst und seinen Prinzipien treu bleibt. Berechenbarkeit führt zu Sicherheit im Umgang und damit zu Vertrauen – vorausgesetzt, die Entscheidungen sind für den Mitarbeiter nachvollziehbar, sogar wenn sie subjektiv nicht ganz gerecht sind.

2. Prinzip: Nur mit den richtigen Mitarbeitern zusammenarbeiten

Viele Vorgesetzte sind frustriert darüber, wie mühsam es sein kann, Verhaltensänderungen durchzusetzen. Ein großer Teil der Führungsausbildung dreht sich deshalb um das Problem Mitarbeitergespräche: Wie kann in einem Gespräch der Mitarbeiter dazu gebracht werden, mehr zu leisten oder sich anders zu verhalten. Der Führungsaufwand für „suboptimale“ Mitarbeiter ist ein Mehrfaches höher als bei „guten“ und dennoch bleibt die Leistung oft bescheiden.

Obwohl dies ja ein bekanntes Problem ist, ist es erstaunlich, wie wenig dagegen getan wird. Das beginnt damit, dass in vielen Unternehmen der Einstellungsprozess sehr unprofessionell geführt wird: Für die Vorgesetzten eine unangenehme Aufgabe, die das Tagesgeschäft stört, wird ihr nicht die notwendige Bedeutung zugestanden. Es gibt kaum Ausbildung in der Interviewführung, die Gespräche werden unter Zeitdruck mit völlig unqualifizierten Fragen geführt. Sogar in den Personalabteilungen gibt es viele Referenten, die sich lieber auf ihre „langjährige Menschenkenntnis“ und auf fragwürdige Persönlichkeitstests verlassen, als auf einen stabilen Selektionsprozess mit nachvollziehbarer Beurteilung (ansonsten wäre es ja kaum möglich, dass Fragen wie „Was ist Ihre größte Stärke/Schwäche?“ immer noch so breit Anwendung finden!).

Mitarbeiterführung ist der Versuch, die Fehler, die bei der Einstellung gemacht wurden, zu korrigieren.

Dazu gehört auch, sich von Mitarbeitern zu trennen, die einfach nicht zur Aufgabe und zum Unternehmen passen. Falsche Rücksichtnahme führt dazu, dass das Vertrauen trotzdem schwindet und die Zusammenarbeit für beide Seiten immer komplizierter wird. Irgendwann kommt es dann doch zur Trennung, aber bis dahin haben Vorgesetzte und Mitarbeiter sich bereits heftig frustriert.

Selbstverständlich muss eine Trennung sowohl rechtlich korrekt als auch menschlich fair ablaufen. Aber es geht ja nicht um die Frage „guter Mensch, schlechter Mensch“, sondern um die Frage, ob Person und Job zusammenpassen.

3. Prinzip: Führen heißt, dem Mitarbeiter zum Erfolg verhelfen

Nichts motiviert so sehr und nachhaltig wie Erfolg! Folglich besteht gute Mitarbeiterführung u. a. darin, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Erfolg überhaupt möglich ist. Dies geschieht einerseits, wenn mögliche Zielkonflikte durch diese Rahmenbedingungen (Strategie, Struktur, Kompetenzen usw.) weitestgehend beseitigt werden und andererseits die Mitarbeiter klar wissen, was von ihnen erwartet wird. Eindrücklich darstellen lassen sich die zum Erfolg notwendigen Rahmenbedingungen zum Beispiel am St. Galler Management Modell.

Lassen sich Ziele mit Zahlen quantitativ beschreiben (operationalisieren), ist das meistens das kleinere Problem. Komplizierter wird es bei qualitativen Zielen und vor allem bei „weichen“ Zielen, z.B. „Teamfähigkeit“. Woran wird das gemessen und wie viel davon wird erwartet? Es kommt hinzu, dass viele solcher „Erwartungen“ implizit sind und nie mit dem Mitarbeiter ausgehandelt wurden. Resultat davon ist, dass bei der Mitarbeiterbeurteilung spontane, gefühlsmäßige Maßstäbe herangezogen werden, die erst bei der Beurteilung festgelegt werden. Das ist etwa so, wie wenn zuerst 90 Minuten Fussball gespielt und im Anschluss daran festgelegt wird, nach welchen Regeln das Resultat nun bewertet werden soll. Die Erfahrung zeigt, dass der größte Teil der später persönlichen Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern auf einem unterschiedlichen Verständnis der (gegenseitigen) Erwartungen liegt. 

What you can’t describe you can’t expect.

Es nützt wenig, von den Mitarbeitern mehr Kundenorientierung zu verlangen, wenn nicht klar vereinbart wird, in welcher Situation welches Verhalten erwartet wird. Alle Ziele und Erwartungen, die beurteilt werden – und das sind eigentlich alle Leistungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter – müssen erst explizit vereinbart werden, bevor sie beurteilt werden können. Und Erfolg ist für den Mitarbeiter, wenn seine Leistung positiv beurteilt wird.

 

Viele weitere interessante Meinungen zum Thema „Die 3 wichtigsten Führungsprinzipien" finden Sie in der Blog-Parade von Bernd Geropp: http://www.mehr-fuehren.de/blog-parade-fuehrungsprinzipien

Den Podcast zum Thema finden Sie hier.

 

 

Werner Stettler

Werner Stettler

Mitglied der Geschäftsleitung der MAB Education Group AG Küsnacht/Zürich und Dozent an der Welke Akademie für das Thema Mitarbeiterführung.

 

 

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Christine 12.06.14 21:10
Guten Abend Herr Stettler,

Sie haben aus meiner Sicht einen lesenswerten Artikel im Rahmen der Blogparade geschrieben!

Ich teile Ihre Meinung, wenn Sie schreiben, dass es die ideale Führungskraft nicht gibt – man müsse sich selbst und seinen Prinzipien treu bleiben.

Denn ich bin überzeugt, dass eine Führungskraft, die eine integrierte Persönlichkeit entwickelt hat, auf ihre individuelle Weise wirksam ist.

Beste Grüße sendet
Christine Paulus
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